有多历害、怎么做，我们都不知道。”

　　“在后来统一思想的过程中，我们感觉中国的用户群在迅速的发生变化，社会的收入也在增加，整个市场在升级，越来越多的其他中国品牌企业，加入了这个竞争行列，过去那种逆向开发的，靠产品快速上市的做法，卖的再多也不行，我们不能这样做品牌。”

　　“因此在2010年5月1日，我们开了一个会，明确了做品牌的路径就是把东西做好、把东西做对。而把东西做好，这个靠什么？靠体系。所以我们从2010年中到2013年底，花了大概三年半的时间，就是做体系，做质量，把品质做好。而这跟原来的路就不一样了，品牌就能做出来了，所以这是我们这几年最大的一个变化。

◆ 谈转型的深层原因和克服阻力

  当然，一切的变革都不是一帆风顺的，奇瑞在最好的时候求变，面临的阻力更是巨大的，而如何克服阻力力推转型，而这背后的深层原因又是什么，尹同跃为我们细细道来。

转型深层原因：责任感推动，要为下一代留下品牌

　　而尹同跃为何冒如此大风险，力排众议将品质转型战打响，这背后有着更为深层的原因。

　　“我学的是汽车，在红旗干过，后来又去了大众、奥迪，参与了合资企业的培训和建设工程。看到了同样的产品，人家跨国企业为什么那么辉煌，定价那么高？最终就是品牌的作用在支撑。而我们整个中国的产品在国外让人感觉‘Made in China’全是劣质品，不受人尊重。当时的汽车行业被骂为最不要脸的行业。所以我们当时就想，我们这一代人必须要考虑长远，不能捞一把浮财，赚点钱，分完以后回家过日子去了，品牌能不能站得住，就不考虑了。我们得给下一代留点东西，就是品牌。所以就想建一个百年老店，在追求品牌的基础上，再去追求质量、追求技术创新、再去追求企业的管理水平，这是我们当时坚持转型的深层原因和一个方向。”

明确打造品牌的核心是建立体系

　　确认转型后，要做多大的动作，尹同跃向我们这样阐述当时的决定和方向：“品牌的基础是质量，质量的基础是体系，要做品牌，体系就要做大的变革，包括组织体系、开发体系、采购体系以及制造体系等大量的体系要建立。就是要让系统把人的手脚捆住，不能你想怎么做就怎么做。而体系的力量是神奇的，核心是质量，做不到，体系就不让你过。就像每一个关口上都有一道门，每一道门都必须看能不能过去，就是要有这样一个体系。”

转型争议巨大，奇瑞最终坚持执行

   而“体系大改革”的决策，在当时的奇瑞内部也