也向经销商和消费者展示我们是同一个品牌。

　   而所有英菲尼迪进口车型与国产车型将在同一个经销商网络内销售。国产车型由日产襄阳工厂代工，襄阳工厂也要挑战自己，成为全球最好的生产英菲尼迪的工厂。而在品牌独立性上，英菲尼迪和日产各自拥有独立的平台，独立管理经销商和消费者；另外在研发生产方面，我们在充分利用母公司资源的同时也会严格执行英菲尼迪的高端质量标准。”

      正如戴雷所言，东风英菲尼迪的合作模式可谓是特点突出，国产车型由东风日产襄阳工厂代工生产的“轻资产”生产模式，国产、进口车型同网销售，取消英菲尼迪中国，原有团队并入东风英菲尼迪团队等等。但面对这样特别的“同一”，诸多疑问也随之而来，英菲尼迪是否为了稳住军心或强调主导权而制定“四个同一”？ “轻资产”模式是否会影响英菲尼迪的独立发展？

双方的合作不存在谁主导的问题，将“优势互补”

　　针对“主导权”一事，戴雷认为：“双方的合作不存在谁主导的问题，各方将‘优势互补’，发挥各自优势，形成合力，为实现共同的战略目标而做出贡献。我们是一个大家庭，英菲尼迪是东风有限的独立全资子公司，与东风日产属于同一个级别，有着非常紧密的合作。我们要充分利用东风日产的资源，因为在生产和研发方面，东风日产都有非常的基础，包括襄阳工厂。与此同时，我们也要制定英菲尼迪的标准。这是我们双方股东一致认可的观点。”

独立或者跟谁在一起都不是最重要的

　　而面对独立性的疑问，戴雷也没有回避：“我觉得在中国襄阳开始国产是明智的选择。这是一个非常好的合作模式，让我们在较短的时间之内提供富有竞争力的产品。如果我们独立建一个全新的工厂，从头开始找新的员工，第一，所带来的成本很高；第二，我们不可能在这么短时间内推出产品，且产品的成本也会很高，从而无法提供有竞争力的价格；第三，如果这些员工都是新招的员工，我们不可能保证像襄阳工厂那样，从一开始就达到英菲尼迪全球工厂的水平，这都是有着十几年工作经验的员工才能做出来的，所以这是我们非常大的优势。

      借此国产项目，襄阳工厂也有了很大的升级。襄阳工厂里大都是有着十几年工龄的员工。两年前，当知道英菲尼迪要加入工厂，他们非常有激情。后来整个工厂体系也做了很大的升级，在人力资源方面我们挑选了‘巨匠’并进行深入的培训，同时我们也投入了很多新的技术，以保证英菲尼迪全球统一的质量标准。我们对现在的体系非常有信心。